Почему миграция на отечественные решения в области ПО не всегда проходит гладко, почему случаются провалы и как все-таки провести эффективное внедрение — рассказывает в своей колонке Светлана Спирина, коммерческий директор компании «Алми Партнер». Эксперт предлагает придерживаться нескольких важных правил:
Постановки целей
Казалось бы, на этом этапе для компании все очевидно. На практике уже здесь многие заказчики допускают серьезные ошибки.
Ошибка первая: зачастую цели проекта формулируются слишком абстрактно. Например: обеспечить соответствие требованиям законодательства. В таком целеполагании совершенно не учтено значение миграции на российское ПО для бизнес-процессов. Это ведет к тому, что проект теряет фокус, а ожидания бизнеса оказываются неоправданными.
Вторая ошибка – это недооценивать важность измеримости целей, когда пожелания заказчика не конкретизируются в цифрах («улучшить работу» вместо «повысить эффективность на 20%»). Четкие метрики – непременное условие оценки прогресса и успеха всего проекта.
Цели проекта должны определять четкие показатели: перевод определенного количества сотрудников на новое ПО в определенный период, уровень повышения эффективности в процентном отношении и так далее. Так у бизнес-заказчиков проекта появятся критерии, которые позволят объективно судить об успехе или неуспехе внедрения российского решения.
Третья ошибка – не учитывать этапы и не привязывать каждый из них к целям. Временные рамки важно устанавливать как для проекта в целом, так и для отдельных этапов его реализации. Аналогичным образом по этапам должны распределяться и цели проекта.
Важно помнить о пользователях. Это ключевые участники проекта. Цели всегда должны согласовываться и с руководством компании, и с ИТ-специалистами, и с сотрудниками. Несогласованность хотя бы на одном уровне снижает мотивацию сотрудников и усложняет внедрение. Кстати, то же самое происходит, когда разработчики проекта игнорируют реальные потребности пользователей и ориентируются только на внешние факторы, например, регуляторные требования или экономию бюджета.
Между тем, именно сопротивление рядовых сотрудников, вынужденных перейти на использование неудобных или просто непривычных инструментов, может привести к краху внедрения.
Цели должны характеризовать не только соответствие проекта внешним требованиям, таким как требования регуляторов о проведении импортозамещения. В них нужно отразить и реальные потребности бизнеса, внутренние задачи компании. К примеру, целью проекта внедрения российского офисного пакета может стать внедрение средств коллективного редактирования и комментирования, если в компании отсутствует инструментарий для совместной работы с документами.
В целеполагании необходимо отражать и перспективу, предусматривать возможность масштабирования решения в соответствии с долгосрочными потребностями компании, — возможность интеграции с другими системами, подключения дополнительных рабочих мест и т.п.
Важный момент — учет пользовательского опыта. Он поможет преодолеть естественное сопротивление сотрудников, которые вынуждены «пересаживаться» на новое, для многих непривычное ПО. Отсюда необходимость определения таких показателей, как время обучения сотрудников новому решению, обеспечение мобильного доступа к документам и т.д.
Роль вендора в планировании внедрения
Задача вендора — не просто предложить заказчику продукт, но и сделать переход на него максимально эффективным. Для этого мы предоставляем исчерпывающую информацию о совместимости с различными программными и аппаратными платформами.
Уже на предварительном этапе можно оценить возможность работы нового решения в существующей инфраструктуре и на перспективу, по мере внедрения предприятием новых систем. Эти данные полезны и компаниям-партнерам, которые непосредственно анализируют потребности заказчика, участвуют в отборе решений, реализуют проект и последующую поддержку решения. Конечно, мы делимся опытом и рекомендациями, которые могут быть актуальны при внедрении.
Вендор выступает в проекте и как участник обучения, и как звено технической поддержки. Для этого обеспечивается доступ к курсам авторизованных учебных центров, которые мы сертифицировали, а также к комплексу технических материалов, описаний, правил и приемов администрирования. Это позволяет минимизировать негативные последствия, которые сопровождают миграцию на новые решения. Помогают эти компетенции и партнерам.
Наконец, участие вендора необходимо на этапах тестирования и пилотирования решения. В частности, для того, чтобы заказчик мог оценить работу ПО в реальных условиях, и для внесения в систему изменений, которые необходимо сделать до запуска системы в эксплуатацию.
Работа с пользователями
Пользователи в массе своей консервативны, неохотно принимают изменения и сопротивляются переходу на незнакомые продукты. Происходит это из-за страха перед отказом от привычных инструментов и непонимания, зачем что-то менять, если и так худо-бедно работа идет.
Новые пользователи могут совершать ошибки, терять данные, неправильно выполнять задачи. Это приводит к замедлениям в работе и росту нагрузки на ИТ-специалистов компании-заказчика, а следовательно, к дополнительным расходам времени и ресурсов. Кроме того, компания рискует столкнуться с недостаточной востребованностью нового решения. Сотрудники будут использовать старые приемы работы, а то и вовсе старую систему.
К слову, негатив по отношению к новому ПО может распространяться на всю компанию, и это приведет к формированию культуры неприятия изменений. Такое развитие событий может стать для организации угрожающим, понизить имидж руководства, которое якобы не учитывает реальные потребности сотрудников. В итоге, это повлияет на развитие бизнеса в целом. Напротив, внимание к пользователям, проведение обучающих сессий и даже простое объяснение необходимости миграции помогают снизить негативное отношение, а то и вовсе его нивелировать.
Определяющее значение для успеха проекта имеют все аспекты работы с пользователями. Обучение, проведение ознакомительных презентаций, разъяснительная работа — как формальная, так и неформальная. Иными словами, и заказчику, и вендору, и партнерской компании необходимо быть максимально открытыми, толерантными и постоянно готовыми к взаимодействию с пользователями по самым незначительным вопросам. Мотивация пользователей должна поддерживаться как во время проекта, так и после его завершения. В том числе, при помощи неформальных лидеров («лидеров мнений»), которые должны привлекаться к внедрению.
Техническая поддержка со стороны вендора не ограничивается этапом внедрения, а осуществляется в том числе во время эксплуатации системы. С ее помощью закрываются текущие проблемы и решается такая важная задача, как адаптация решения к конкретным потребностям компании. Одновременно ключевые сотрудники заказчика проходят углубленное обучение. Это позволяет создать внутри компании группу экспертов, которые будут помогать остальным пользователям.
Триумвират эффективности: «вендор-интегратор-заказчик»
Такие партнерские отношения начинаются еще на этапе планирования проекта, когда формируется совместная команда из специалистов нескольких компаний. В работе такой команды необходимо тоже придерживаться определенных правил.
Нужно четкое разделение ролей и ответственности между участниками процесса внедрения, привлечение к работе представителей всех заинтересованных сторон, проведение обучения и подготовки проектной команды.
Тут отдельно стоит сказать про назначение контактных лиц как внутри команды, так и в затрагиваемых проектом подразделениях. Это важно для эффективной проектной работы, особенно если проект влияет на бизнес-процессы нескольких департаментов заказчика. Эти эксперты будут выполнять роль связующего звена, помогать оперативно решать возникающие вопросы и координировать действия. Также их вовлеченность и участие в проекте поможет учитывать специфику работы каждого из заинтересованных подразделений.
Важным условием успеха является правильный выбор партнерской компании, которая будет заниматься разработкой и реализацией проекта. Мы часто сталкиваемся с тем, что заказчики недостаточно изучают компетенции интегратора, его релевантный опыт, ориентируясь на стоимость услуг или личные связи. При этом погруженность компании-партнера в особенности продукта, уровень экспертизы его сотрудников имеют первостепенное значение для успеха.